Дизайн на организацията, съобразен с продуктите спрямо организационната способност

Като цяло има два доминиращи подхода, използвани за организиране на екипи в съвременни организации, които са излезли извън традиционния дизайн, ориентиран към дейността (организиране на хората по техните специфични умения).

Една перспектива е да се организират екипи „вертикално“, съобразени с продуктите на компанията. Google може да има отдел на Google Drive, отдел на Google Maps, отдел в AdWords и т.н.

Другата перспектива е да се организира около бизнес възможностите - общи услуги / функции / функционалност, използвани в много или във всички продукти на компанията. Пример за това може да бъде вътрешна система за управление на потребителите, така че клиентите да имат един вход, използван в цялото продуктово портфолио на организацията.

Както вероятно можете да разберете, тези избори не са взаимно изключващи се. Можете да приложите различните модели в различни части на вашата организация и да ги комбинирате за най-добър ефект. Интересните въпроси са: какви са компромиси на всеки подход и кога трябва да предпочитаме един пред друг?

Съгласуван с продукта спрямо капацитет: Пример за супермаркет

Преди няколко десетилетия световноизвестен супермаркет започна да отваря физически магазини и в крайна сметка започна да разчита на компютри за най-различни цели, като проследяване на поръчки и инвентар.

След това дойде интернет, така че те създадоха напълно нов отдел за изграждане и работа с онлайн услуги. За да осигурят най-доброто преживяване и да използват съвременни технологии, физическият магазин и онлайн магазинът бяха обособени ИТ системи и отделни ИТ екипи.

Това беше отлично решение, което позволи на супермаркета да се движи бързо и да изгради водещи пазарни онлайн възможности.

Основните отдели в супермаркета. Всеки със собствени до голяма степен независими ИТ системи и екипи.

Няколко години по-късно мобилните устройства станаха наистина популярни и хората искаха да купуват моркови и грах на своите смартфони. Кодът и инфраструктурата на онлайн екипа започнаха да скърцат, така че беше взето бизнес решение за създаване на напълно нов мобилен отдел, който да предоставя най-доброто възможно мобилно изживяване, без да бъде възпрепятстван от съществуващите системи.

Отново поредно страхотно решение от ръководството. Този път те имаха най-доброто мобилно изживяване и продължиха да изпреварват конкуренцията. Те също добавиха и други продукти, като банкиране, като продължават със същия модел.

Следващата промяна в технологиите и очакванията на потребителите беше драматична. Хората започнаха да приемат страхотно потребителско изживяване като стандарт. Благодарение на харесванията на Facebook, Twitter, Amazon и много други продукти, потребителите започнаха да очакват напълно последователно и безпроблемно потребителско изживяване на всички свои устройства.

Това стана проблем за супермаркета.

Потребителите трябваше да влизат с различни акаунти за всеки продукт. Потребителите не можеха да видят своите покупки в магазина на уебсайта, нито покупки от уебсайта на мобилното приложение. Точките за лоялност за покупки в магазина отнеха 24 часа и не можаха да се използват на мобилното устройство, докато точките за лоялност за онлайн покупки се появиха веднага, но не можеха да се използват в магазина.

Всеки продукт имаше своя собствена изолирана версия на всяка възможност.

Ръководството също се загрижи за дублирането. Защо всеки отдел преоткрива инфраструктура за изпращане на имейл, управление на поръчки, управление на потребителите, лоялност и много други?

Вертикално нарязаният дизайн на организация, съобразен с продукта, вече не беше конкурентно предимство. Всъщност това беше значително препятствие за задоволяване на пазарното търсене. Супермаркетът беше напълно наясно с това и започна прехода си към организация, съобразена с възможностите.

Изравняване по възможности - всички възможности за споделяне на продукти.
1. Правя много опростявания в следващите раздели. Някои умишлени, а някои вероятно наивни. Моля, оставете коментар, ако не сте съгласни или смятате, че е необходимо допълнително разработване.
2. И в много случаи има решения за минимизиране на разходите при запазване на съществуващата структура на органи (например склад за данни, за да се избегнат силози от данни). Тук обаче представям тенденции, на които наистина съм свидетел в много организации.

Продукт подравнен

Изравняването по продукти дава висока степен на автономност на всеки отдел. Тяхната отговорност е да реализират печалба и да увеличат пазарния дял и те са свободни да инвестират, но се чувстват необходими за постигане на тази цел.

Aut Автономност при вземане на решения

Те могат да избират технологиите, които използват, могат да избират какво да изграждат вътрешно срещу купуване от рафта, могат да избират колко заплата да платят на служителите си и да наемат тези, които смятат, че трябва да свършат работата.

Technical Техническа собственост от край до край

Всеки отдел притежава своите продукти от край до край. Не разчита на други части от бизнеса, за да подобри своите продукти.

Self Финансово самодостатъчен / опростен модел на финансиране

Докато отделът удря финансовите си цели и броят им изглежда добре всеки тримесечие, отделът може до голяма степен да остане сам да ръководи успешния си бизнес, като генерира собствени печалби и покрива собствените си разходи.

Намалена организационна политика

Автономността при вземане на решения и собствеността от край до край намаляват зависимостите от други отдели, като свеждат до минимум организационната политика между отделите.

Например, ако отдел A и отдел B зависят от отдел C, но отдел C има капацитет да обслужва един, A или B не могат да постигнат своите бизнес цели и те могат да бъдат готови да започнат война за него.

Speed ​​Скорост на иновациите

Отделенията могат да се движат бързо поради високите си нива на автономност. Ако им се наложи да построят нова услуга или да наемат нови хора, отделът има автономията бързо да взема бизнес и технически решения, ускорявайки развитието на продуктите.

Оптимизиран потребителски опит

Няма компромиси с потребителското изживяване. Отделът, съобразен с продуктите, произвежда най-доброто потребителско изживяване, което те могат за своите продукти.

Неоптимални бизнес резултати

Високата автономност може да доведе до ниско привеждане в съответствие между продуктите. Всеки продукт може да оптимизира за себе си за сметка на оптимални за цялата организация резултати.

Неефективност на разходите и дублиране на усилията

Собствеността на внедряването на продукти от край до край може да доведе до това, че отделите трябва да изграждат технически възможности, които не са диференциращи. И тези поддържащи възможности могат да се дублират за всеки продукт.

Както вече беше споменато, възможностите за управление на потребителски акаунти и имейл / известяване обикновено са типът общи възможности, които се дублират в организациите.

Високи разходи за възможности

Времето, прекарано в изграждането на основни способности, е отнето на време от изграждането на възможности за диференциатор, които наистина водят до растеж.

Пренебрегвани несъществени под-възможности

Всеки отдел ще свърши достатъчно работа върху своите под-възможности, за да поддържа основните си бизнес цели. Всяка потенциална диференциация в тези под-възможности може да бъде пренебрегната.

Например, увеличаване на възможностите за електронна поща в способност за интелигентен контакт, която комуникира с клиентите по различни начини и използва AI за създаване на специфично за клиента съдържание. Кой продукт би разработвал това? Вероятно няма.

Or Лошо цялостно потребителско изживяване

Клиентите, които използват различни продукти, могат да се чувстват разочаровани от несъответствията - особено ако трябва да влязат с няколко акаунта и данните от един продукт не са налични в друг.

Силози за данни

Отделите могат да станат силози за данни. Това е проблем, когато бизнесът иска да събере целия си набор от данни за ключова информация, за да разбере поведението на потребителите и да спечели конкурентно предимство.

Липса на кръстосано опрашване

В големите организации, съобразени с продуктите, е обичайно да се виждат много силни граници, при които знанията и идеите не протичат свободно.

Възможност подравнен

Привеждане в съответствие с възможностите предлага обещание за по-съвместна организация, работеща като екосистема за осигуряване на по-новаторска среда и по-свързано потребителско изживяване от край до край.

Има интересно решение, с което трябва да се запознаете с организациите, приспособени към капацитета - кой притежава потребителското изживяване? Често срещаният модел е да се изолира „опитът“ от услугите. Всеки опит е собственост на специализиран екип.

Приложенията, ориентирани към потребителите, и задръжните услуги са собственост на отделни екипи.

Алтернативният модел е да разчупите опита на „парчета“ (пътувания на потребители, отделни страници и т.н.) и да разполагате с екипи, които притежават вертикални отрязъци от край до край - напр. страницата с подробности за продукта например за пазар.

Потребителските преживявания могат да се състоят от множество приноси за потребителски интерфейс, предоставени от различни възможности

Мощни вътрешни екосистеми

Възможностите могат да се споделят в цялата организация. Функционалността и данните, достъпни за един продукт, могат да бъдат предоставени на всички продукти на компанията.

Дълбоки интеграции на трети страни

Вътрешните екосистеми, задвижвани от култура на първо API, могат по-лесно да бъдат отворени за външни компании, които могат да изградят свой собствен богат опит на базата на възможностите на вашата организация, като допълнително привличат пазарен дял.

Присъединен клиентски опит

Споделените възможности позволяват на клиентите да виждат данните си във всички продукти на компанията, насърчавайки лоялността към марката. Например, един-единствен потребител за вход за всички продукти на компанията.

Ефективност на разходите

Споделените възможности изключват необходимостта всеки продукт да дублира една и съща функционалност, така че по-малко от общото време и средства на организацията се изразходват за дублиране на една и съща функционалност.

Анализ на богати данни

Възможностите споделят своите данни в цялата организация, което улеснява учените по данни и заинтересованите страни да събират необходимите данни, за да получат богата информация.

Дълбока иновация

Всяка способност е собственост на екип, който се отнася към нея като към продукт. Вместо да разполага с минимална функционалност, необходима за задоволяване на съществуващите изисквания към продукта, възможностите непрекъснато се подобряват с иновативни нови функции.

Възможностите могат да станат нови потоци от приходи

Когато се третират като продукт, иновативните или високодействащи вътрешни възможности могат да бъдат отворени към външния свят като допълнителен поток от приходи.

По-плоска структура

Обикновено организацията ще има по-голям брой по-малки единици на същото ниво, сходни с набор от съвместни партньорски колеги, а не няколко силно йерархични продуктово ориентирани отдели.

По-висока координация на ниво програма

За големи програми за работа, обхващащи множество възможности, усилията за координиране на екипи и бюрокрацията могат да бъдат огромни. Всяка възможност е отделен продукт със собствена пътна карта и множество вътрешни клиенти, всеки натиск за различни резултати.

Намалена автономия и скорост

Поради по-високата координация, добавянето на нови функции към продуктите може да изисква сътрудничество с множество възможности. Координирането на програмите за работа, обхващащи множество възможности, може да изисква значително повече разходи за управление и да доведе до по-големи поръчки.

Сложно финансиране

Как да финансираме екип, който няма печалба? Много възможности ще имат само вътрешни клиенти и следователно няма да генерират печалба. Независимо дали мениджърите предлагат инвестиции или възможности за намиране на начини за възстановяване на разходите обратно на вътрешните клиенти, обикновено става сложно и противоречиво.

Липса на перспектива на клиента / егоистични силози

Възможностите могат да станат дълбоко изключени от крайния потребител. Те може да не осъзнават защо техните вътрешни клиенти искат промени и затова не са инвестирани в това да помогнат за предоставяне на възможно най-доброто преживяване на крайните потребители, което е от съществено значение от организационна гледна точка.

Наричам този модел егоистично-силозен.

Изграждане на империя

Всяка способност ще трябва да оправдае собственото си съществуване и да убеди бизнеса да продължи да го финансира, а управлението на способността ще иска да разшири собствените си амбиции, като увеличи способността. С всяка способност, която се опитва да разрасне собствената си империя, за висшето ръководство е по-трудно да знае как да разпределя най-добре инвестициите.

Свръх сложни, общи възможности, които не подхождат на никого

Опитът да се създадат възможности, които удовлетворяват десетки или стотици вътрешни клиенти, може да доведе до неизползваеми възможности, които са станали твърде сложни, като се опитвате да задоволите нуждите на всички клиенти.

Екосистема отгоре

Създаването на екосистема от вътрешни възможности изисква значителни инвестиции. Инструментирането на платформи е от съществено значение, но това е управлението - идентифициране и управление на стандартите, които работят за всички и помагат на всеки да работи заедно.

Трудно убеждаване на вътрешните клиенти да използват способността

Дори когато съществуват вътрешни възможности, може да се изразходва много време и енергия за насърчаване на вътрешните клиенти да се борят с възможностите и да преустановят собственото си решение. Вътрешните клиенти може да не са склонни да поемат разходите за смяна.

Вътрешни продукти и външни продукти

През последните месеци нараснах недоволство от разграничението между продуктите и възможностите. Започнах да използвам алтернативна класификация, която по-добре отразява целта и ролята на организационните звена.

За мен има само вътрешни или външни продукти. Всичко е продукт, притежаван от екип, прилагащ съвременни най-добри практики за управление на продукти, за да отговаря най-добре на нуждите на своите клиенти.

Вместо това можем да класифицираме продуктите според вида на възможностите, които предоставят:

  • Опит (приложения, насочени към потребителя)
  • Бизнес услуги (предоставят възможности на високо ниво)
  • Услуги за предоставяне на данни (предоставят възможности за данни на ниско ниво)
  • Крайни до крайни продукти (обхващащи всички 3 от горните)
По-рано съм писал за класифициране на възможностите, но постоянно получавам нови разбирания, които ме предизвикват да мисля по различен начин. Тук има още огромно количество за откриване.

И така, как всъщност да намерим перфектните граници? Все още работя върху това.